Nauji darbo įpročiai

Kaip juokauja psichologai, po pandemijos darbuotojai grįžo į darbo vietas, tačiau jų sielos liko namų biuruose. Kai patogią lovą, kambarį ar terasą su vaizdu į mišką pakeitė rytinės transporto spūstys ir darbas tarp keturių biuro sienų, darbuotojai ėmė reikšti nepasitenkinimą.

Net ir laisvą, atvirą organizacinę kultūrą deklaravusios inovatyviausios pasaulio kompanijos neišvengė iššūkio derindamos įsakmų kvietimą sugrįžti į biurus ir lankstumą, kurio iš darbdavio tikisi darbuotojai. Štai, pavyzdžiui, „Apple“ vadovas Timas Cookas šių metų gegužę jau viešai pripažino, kad bendrovės nuotolinio darbo politika yra „visų eksperimentų motina“, o įmonės sprendimas sugrąžinti visus darbuotojus į biurus sulaukė pasipriešinimo ir netgi lėmė, kad ilgamečiai darbuotojai išėjo iš darbo.

Bendrovė „Tesla“, paskelbusi, kad reikalaus iš visų darbuotojų būti biure 40 valandų per savaitę, taip pat sulaukė savo šlovės valandos. „Google“ daugiau kaip 150 tūkst. savo darbuotojų visame pasaulyje paskelbė trijų darbo dienų biure savaitę, kai trys pirmieji kvietimai darbuotojams grįžti į darbo vietas buvo tiesiog ignoruojami.

Ir čia, greičiausiai, nėra ko stebėtis. Galime tik prisiminti, kiek laiko mes pratinomės prie izoliacijos − susiformavome tam tikrus gyvenimo ir darbo įpročius, kuriuos ir vėl tenka keisti dėl besikeičiančios aplinkos. Tokie pokyčiai greitai nevyksta.

Hibridinio darbo rizikos

Šiais metais paskelbta „Microsoft“ hibridinio darbo tendencijų ataskaita pateikė itin įdomių duomenų. Apklausus daugiau nei 31 tūkst. žmonių 31 pasaulio valstybėje paaiškėjo, kad apie pusė (51 proc.) respondentų, kurie šiuo metu dirba pagal hibridinį darbo modelį, svarsto per artimiausius metus pereiti prie nuotolinio darbo. 57 proc. šiuo metu dirbančių nuotolinį darbą svarsto apie galimybę pereiti prie hibridinio modelio.

Taigi, išvada paprasta – žmonės migruoja ir ši migracija vyks ir toliau. Be to, iš namų į darbo vietas biuruose grįžę darbuotojai jau nebe tokie, kokie buvo jas palikę pandemijos pradžioje.

Pagrindinės hibridinio darbo rizikos susijusios su techniniais klausimais – saugi prieiga prie duomenų bazių ir organizacijos dokumentų, kitos techninės priemonės, reikalingos sprendimams priimti ir vizuoti. Pandemija parodė, kad didelės dalies Lietuvos įmonių, įskaitant valstybines įstaigas, turima įranga neatitiko minimalių darbo per nuotolį standartų, tad duomenų saugumo ir konfidencialumo iššūkių ateityje bus dar daugiau.

Iš namų į darbo vietas biuruose grįžę darbuotojai jau nebe tokie, kokie  buvo jas palikę pandemijos pradžioje.

Antrąją hibridinio ir nuotolinio darbo rizikų grupę lemia darbuotojų įsitraukimo, matomumo ir socializacijos mažėjimas. Viena vertus, regis, susitikimų skaičius išaugo iki begalybės – esame girdėję apie darbuotojus, turinčius po aštuonis, dešimt ir netgi dvylika skirtingų susitikimų per dieną. Kita vertus, žmonės ir toliau jungiasi į susirinkimus per „Teams“ ar „Zoom“, tačiau lieka pasyvūs – kai kurie net nepasivargina įsijungti kameros ar mikrofono.

Na, ir trečioji grupė – trūkinėjantis dalijimasis informacija, krintantis darbuotojų kūrybiškumas, vėliau – ir klientų nepasitenkinimas dėl lėtesnio sprendimų priėmimo, net negebėjimas laiku reaguoti į aktualias problemas.

Susitelkimas į eksperimentavimą

Per pastaruosius porą metų nemažai organizacijų įtvirtino pagrindinius principus, kurie leidžia joms kurti hibridinę darbo kultūrą ir minimalizuoti galimas rizikas.

Didėjant patyrimui dirbant hibridiniu būdu, tie darbo organizavimo ir komunikacijos būdai, kurie veikė pandemijos pradžioje, nebūtina tiko praėjus ilgesniam laikui.

Pavyzdžiui, pradžioje labiausiai akcentuojama buvo tai, kad, organizuojant susitikimus hibridiniu būdu, būtina juos pradėti nuo dėmesio nuotoliu dirbantiems kolegoms, taip didinant jų įtraukimą. Vėliau pamatėme, kad šis aspektas keičiasi – nuotoliu prisijungiantys kolegos nebepamirštami, įsitraukia į diskusijas, taigi susitarimai dėl pirmenybės nuotoliniam nebesvarbūs.

Tai, kad vis dar sudėtinga apibrėžti teisingą tolesnio darbo modelį, rodo ir neretai prieštaringos įvairių šaltinių išvados. Vieni kalba apie aiškiai apibrėžtas buvimo biure taisykles, konkrečias dienas ir jų skaičių. Tokia nuomonė grindžiama mintimi, kad taip visų socialinių grupių žmonėms sudaromos vienodos sąlygos būti pamatytiems, siekti karjeros, nes, pavyzdžiui, tikėtina, kad, nenustačius konkrečių buvimo biure dienų, labiau kentės moterų galimybės. Jos dažniau liks su sergančiais vaikais, artimaisiais, kuriems reikia priežiūros, ir taip bus mažiau matomos vadovams. Taigi, konkretus grafikas ne tik tarsi teikia lankstumo, bet ir saugo nuo diskriminacijos apraiškų.

Kituose šaltiniuose galima rasti nuomonių, kad žmonės nenori tokio lankstumo, kokį jį nustato organizacija, – planuodami savo darbą, jie nori autonomijos. Tikėtina, kad tiesa yra kažkur per vidurį ir turbūt, bandant priimti sprendimus, svarbu tai daryti ne vienašališkai, o kalbėtis − suprasti darbuotojų norus ir nuomones, kartu šiems įsiklausant ir į organizacijos lūkesčius.

Mokytis ir dalytis patirtimi

Hibridinis darbas jau yra mūsų kasdienybė, tačiau tinkamiausio sprendimo, kaip jį organizuoti, deja, kol kas nežino niekas. Kartu turime galimybę, o gal net neišvengiamybę ir toliau eksperimentuoti, testuoti, vertinti, kas veikia, o kas – ne, ir, žinoma, prisitaikyti.

Vienintelis dalykas, kuriam galime priešintis, – įsitikinimui, kad pandemijos sukelti reiškiniai praėjo be padarinių. Turime priimti tai, kad nežinome, kaip situacija klostysis toliau, tačiau neignoruokime to, kas jau įvyko.

Didžiausią vertę organizacijai suteiks, jeigu vadovai dar kartą peržiūrės savo hibridinio darbo principus ir aptars juos su savo komandomis. Kalbėtis su darbuotojais apie tai, kaip jie vertina hibridinio darbo praktikas, būtina. Lygiai taip pat, kaip ir nuolat atnaujinti diskusijas, mokymąsi ir dalijimąsi patirtimi, kaip efektyviai dirbti nuotoliniu būdu.